Seguridad Sicológica para Innovar y Crecer. Para atreverse a innovar y crecer las organizaciones deben construir confianza entre los empleados de distintas jerarquías que permita una comunicación relevante, orientada a la tarea y abierta entre los miembros de distintos estatus.
¿Estamos dispuestos a escuchar?
Cada vez que hablamos con altos ejecutivos de empresas nos aseguran que están abiertos a recibir información de sus subordinados y que siempre la toman en serio.
Sin embargo, cuando hablamos con los subordinados de esas mismas organizaciones, nos dicen que les parece arriesgado dar malas noticias a sus superiores.
O bien, lo han intentado pero no han recibido respuesta o ni siquiera les ha dado la impresión que les han escuchado. ¿Le suena conocido?.
Los subordinados entonces, han llegado a la conclusión que los jefes no agradecen la colaboración por lo que han renunciado a proporcionarla.
Sabemos que los miembros de los grupos tienden a no compartir el conocimiento único que poseen, de modo que las discusiones consisten principalmente en información mantenida conjuntamente.
¿Qué diría usted que tienen en común los accidentes aéreos, los errores médicos, las catástrofes del Challenger y Columbia de la NASA, el vertido de petróleo de British Petroleum?
Lo cierto es que los empleados de bajo rango disponían de información que podría haber evitado el accidente o reducido sus consecuencias. Pero o bien la información no se transmitió a los niveles superiores o los directivos no le prestaron atención o no quisieron actuar en consecuencia.
La historia del desastre
El 28 de enero de 1986 la nave espacial, Challenger no alcanzó a llegar al espacio luego de explotar a los 73 segundos después de su despegue. Los seis astronautas y Christa McAuliffe, la primera profesora en viajar fuera del planea Tierra, murieron al instante.
La causa de la explosión fue por un fallo en uno de los motores de impulso, aseguró la NASA. El clima frío de ese día provocó que ciertas partes de la nave perdieran elasticidad, así que fallaron y colapsaron al poco tiempo de separarse del suelo. Algunos ingenieros habían demostrado su preocupación por las condiciones climáticas de ese día, sin embargo, decidieron continuar con el lanzamiento porque la NASA no quería retrasarlo más.
Frente a esto, una comisión independiente llamada La Comisión Rogers, llevo a cabo una investigación para determinar los motivos del accidente. El informe presentado obligó a detener el programa de transbordadores espaciales por 3 años.
La buena comunicación requiere crear una relación de confianza en el equipo; y para forjar una relación de confianza es preciso que los ejecutivos se atrevan a preguntar. A preguntar con humildad.
Los grupos tienden a no compartir el conocimiento único que poseen, de modo que las discusiones consisten principalmente en información mantenida conjuntamente.
Seguridad para Preguntar con humildad
La “pregunta humilde”, dice Edgar Schein el experto mundial en cultura organizacional es aquel arte sutil de conseguir que otros se abran, formulen preguntas que usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés de la otra persona.
Hacer una pregunta humilde nos pone en una situación de vulnerabilidad.
Asumir que no tenemos las respuestas, que necesitamos ayuda para avanzar y le permite al otro ganar confianza al establecer una relación de interdependencia mutua.
Para lograrlo, las empresas definen metas comunes, establecen el cumplimiento de listas de chequeo y realizan una formación estandarizada.
Para aumentar la eficacia del equipo se establecen tareas bien diseñadas y un contexto que les asegure la disponibilidad de información, recursos y recompensas.
Todo ello es necesario para gestionar el día a día en búsqueda de la eficiencia de un negocio conocido. ¿Es suficiente para aprender, innovar y crecer?.
¿Cómo hacen para gestionar una situación nueva y ambigua?, ¿una nueva oportunidad?, ¿un nuevo negocio, tecnología o mercado?.
¿Se atreve a admitir un error?
Cuando una organización enfrenta desafíos para innovar y crecer se encuentra en una situación que obliga a los equipos a estar permanentemente aprendiendo.
Buscar retroalimentación constante, compartir información, preguntar para obtener ayuda, experimentar y hablar sobre sus errores es fundamental
Es a través de estas actividades que los equipos pueden:
- Detectar cambios en el medio ambiente
- Conocer los requisitos de los clientes
- Mejorar la comprensión colectiva de una situación ambigua
- Descubrir las consecuencias inesperadas de sus acciones.
Es decir, lograr aprendizaje para innovar y crecer.
Sin embargo, las personas y equipos necesitan responder preguntas difíciles:
¿Cómo actuar cuando se enfrenta una potencial amenaza o vergüenza?
- ¿cuándo admitir un error o pedir ayuda sin que ello suponga parecer incompetente?
- ¿es posible actuar cuando hay temor a sufrir un daño en su imagen?
- ¿cómo actuar cuando se puede afectar un aumento de sueldo, una promoción o una asignación de proyectos?.
Todos estos comportamientos representan una amenaza, por lo tanto tendemos a no realizarlos. Los estudios demuestran que la amenaza tiene el efecto de reducir la capacidad cognitiva, la flexibilidad de comportamiento y capacidad de respuesta.
El desafío de aprender, innovar y crecer supone lograr una cultura organizacional donde las personas perciban que la amenaza profesional e interpersonal es lo suficientemente baja como para atreverse a pedir ayuda, admitir errores y discutir los problemas.
La innovación requiere que los miembros del grupo se sientan cómodos con acciones de amenaza interpersonal.
Para gestionar una situación nueva y ambigua todos los miembros del equipo deben sentirse seguros psicológicamente y capaces de superar el conflicto que pudieran experimentar.
Seguridad Psicológica para innovar y crecer
Amy Edmondson se ha dedicado a estudiar la manera en que los equipos aprenden y crean seguridad sicológica en las organizaciones para aprender, innovar y crecer.
En el extraordinario libro “The Fearless Organization”, Edmondson define la seguridad sicológica como:
La creencia compartida por miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales. Amy Edmondson
Se trata del clima en que las personas se sienten cómodas expresándose y siendo ellas mismas. Para innovar y crecer las organizaciones deben construir confianza y seguridad sicológica.
En esta excelente conferencia TED se refiere a la manera de armar un equipo basado en confianza y humildad para resolver problemas nuevos en ambientes de incertidumbre extrema . Se revisa el rescate de los 33 mineros ocurrido en Chile el año 2010.
Las personas tienen la comodidad para compartir sus preocupaciones y errores sin temor a la vergüenza o las represalias.Las personas sienten confianza para hablar sabiendo que no serán humilladas, ignoradas o culpadas. Saben que pueden hacer preguntas cuando tienen dudas sobre algo.
La seguridad sicológica, afirma, explica la diferencia de desempeño de los equipos en las organizaciones que logran innovación contínua de las que mueren.
La seguridad sicológica es fundamental para la creación de valor en organizaciones que enfrentan ambientes cambiantes y ambiguos. Para innovar y crecer las organizaciones deben construir confianza y seguridad sicológica que les permita aprender permanentemente.
Resumen
¿Se puede agregar este componente fundamental a la cultura de las organizaciones?.
Por supuesto que sí.
Para atreverse a aprender, innovar y crecer las organizaciones deben construir una cultura de confianza. Deben crear seguridad sicológica entre los empleados de distintas jerarquías y estatus.
Características de una organización con seguridad psicológica es alta:
- Los errores se reportan rápidamente
- Se pueden tomar medidas correctivas de inmediato
- La coordinación entre departamentos y grupos es precisa
- Las ideas innovadoras disruptivas se comparten.
