¿Qué es un Modelo de Negocios para innovar y crecer?

julio 19, 2021
modelo de negocios

Cuestionar el modelo de negocio para innovar y crecer es una actividad fundamental para empresarios y emprendedores. Debería estar como prioridad para los líderes empresariales de manera de no perderse oportunidades o -como decía Clayton Christensen- ser sacado del mercado por un competidor disruptivo.

Mantra: Modelo de Negocios

Muchas personas creen que la tecnología por sí misma hará crecer y prosperar sus negocios. Lo cierto es que la digitalización no es suficiente para conquistar nuevos mercados o dar un nuevo y renovado impulso al crecimiento, ello se logra con un modelo de negocios para innovar y crecer.

Más aún cuando la tecnología es relativamente fácil de copiar o imitar transformándola en un commodity que hace imposible que sea una fuente de ventaja sostenible para el negocio.

En esas circunstancias el modelo de negocios puede usarse para proteger el valor creado por lo que cuestionar el modelo de negocios debería ser una actividad clave de los CEO’s.

“A diferencia de la tecnología, el modelo de negocio tiende a ser difícil de copiar ya que tiene una fuerte interdependencia entre sus distintas piezas, acciones y componentes”. 

InnoVentures

Ciertamente las innovaciones tecnológicas son más tangibles y observables, como un iPhone o el Modelo S de Tesla. Sin embargo, la innovación en modelos de negocios ha transformado la sociedad y la economía desde hace miles de años. 

Desde los mercaderes de la antigua babilonia que decidieron hacer pequeños préstamos a granjeros y comerciantes que transportaban granos de una ciudad a otra, innovando su ‘modelo de negocios’ para lograr una forma rudimentaria de un banco.

Babilonios y la incipiente banca.

Qué es el Modelo de Negocios?

Una tarea fundamental para cualquier negocio, de cualquier tamaño, en cualquier industria, sector o segmento es crear, capturar y distribuir valor a partir de un conjunto de recursos. Un Modelo de negocios para innovar y crecer entonces: crea, captura y distribuye valor.

Algunas definiciones simplificadas de Modelo de Negocios:

Hay distintos modelos de negocio y en este artículo “7 estrategias para crecer con modelo de negocio de suscripción”, te contamos sobre modelos de negocio de suscripción, tipo SaaS.

4 Componentes clave del Modelo de Negocios

Los componentes clave de un modelo de negocios para innovar y crecer consideran:

1- Los recursos incluyen activos tangibles y otros requeridos por el negocio como dinero, capital humano, propiedad intelectual, materia prima, equipos, tecnología, información y otros intangibles como reputación, relaciones con clientes, know how.

2- Un negocio crea valor transformando estos recursos en productos o servicios. 

3- Un negocio captura valor al encontrar maneras de monetizar el resultado de este proceso (vende sus productos o servicios, cobra horas profesionales, licencia su propiedad intelectual, etc.). 

4- Finalmente, señala Gary Pisano en su último libro “Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation” , un negocio distribuye valor a las personas y la organización que le entregó estos recursos (inversionistas, socios, empleados, proveedores, etc.) para asegurar la continuidad del negocio o el acceso futuro a estos recursos.

En consecuencia, diseñar un modelo de negocio tiene que ver con las decisiones que se toman sobre recursos, creación de valor, captura de valor y distribución de valor.

InnoVentures

Para cada una de estas decisiones existe una amplia y profunda gama de opciones así como combinaciones posibles; evidentemente estas decisiones no son independientes unas de otras; al contrario, son interdependientes: las decisiones se afectan entre sí.

Business Model Framework, Gary Pisano.

Business Model Framework, Gary Pisano

Modelo de Negocios: UBER versus Taxis tradicionales

La diferencia radical en el modelo de negocios es que operan con recursos muy diferentes, veamos.

En el caso de los taxistas tradicionales, ellos son dueños de los autos y/o contratan conductores. Además tienen que pagar permisos y licencias específicas de operación. Están sujetos a cuotas y regulaciones. 

UBER no es dueña de los autos, tampoco contrata a los conductores. Los conductores aprovechan su propio tiempo disponible para hacer “carreras”.

Disponen de una “aplicación” (otro recurso) en lugar de personas en el sistema de despacho de taxis, operadora o call center.

Otro recurso crítico es la “red” de conductores independientes que puede atraer para que sean parte del “sistema Uber”. Esta “red” es fundamental para la propuesta de valor: mientras mas grande la red, mas rápido es el servicio de taxi (que es altamente valorado por los clientes: crear valor).

UBER invierte mucho y fuerte en construcción de marca (otro recurso!). Para los taxis tradicionales ese costo es cero, da lo mismo la compañía de taxis a la que pertenece el vehículo que paras en la esquina.

Podríamos decir que Uber y un taxi crean valor de la misma manera: te llevan al lugar que tu elijas por un tiempo limitado a cambio de un pago.

Sin embargo, hay otros elementos extra en la propuesta de valor de UBER: la forma de pago (sin efectivo, tarjeta, recibo automático al correo), la información del auto y del conductor, el seguimiento sobre tiempos de desplazamiento, la evaluación del conductor, la posibilidad de contactar con conductor, etc.

En los autos tradicionales, el 30% de los ingresos va para la empresa de taxis y el 70% para el taxista. Otros taxistas “monetizan” al vender el cupo de taxi. Otros “arriendan” el taxi al chofer que no tiene dinero para tener uno.

UBER por su parte, hace plata cobrando el 20% del monto de los viajes realizados con la APP Uber. 

Un modelo de negocios para innovar y crecer se basa en comprender, interpretar y resolver problemas reales de clientes reales, sobre esto hablamos en un reciente artículo llamado “centrado en el cliente o en el producto”?. 

Artículos Relacionados

Accede a los últimos recursos y publicaciones

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.