Innovación práctica. Experiencia real

¿Sus grandes ideas innovadoras no llegan a ver la luz del día?

Contáctanos

¿Centrado en el Cliente o en el Producto?

Abr 7, 2021 | general | 0 Comentarios

Decir que se está “centrado en el cliente” se ha vuelto un lugar común para ejecutivos de empresas y emprendedores. Lo escucho día a día. Tienen la creencia de que se trata de mejorar el servicio al cliente a toda su base de clientes o de poner al cliente como foco de atención en la organización. Pero bueno, no se trata de eso.  

El cliente promedio

Ejecutivos y emprendedores ven al cliente como un “cliente promedio”, único, monolítico y sobre él despliegan todo tipo de ofertas y productos o niveles de servicio y atención, sin reconocer su granularidad, su diversidad o sus motivaciones para comprar o contratar.

Dado que no todos los clientes se crean igual no todos merecen el mismo trato, dedicación y asignación de recursos.

Esto no implica que debe dar de baja a los peores clientes sino conocer hasta qué punto está desperdiciando recursos en clientes que no tienen un valor suficiente para el nivel de servicio que le está entregando. 

“Cuando las empresas se obsesionan con el producto y solo se enfocan en sus características y beneficios ignoran la heterogeneidad de sus clientes y desperdician recursos valiosos tratando de venderle a cualquiera, a cualquier precio en vez de probar y aprender maneras de potenciar la adquisición, retención y fidelización de sus clientes de mayor valor”.

“Customer Centricity” o Centrado en el Cliente es una estrategia que alinea el desarrollo y la entrega de los productos y servicios de la empresa con las necesidades actuales y futuras de sus clientes de mayor valor con el objetivo de maximizar el valor financiero de esos clientes en el largo plazo para la empresa. (“Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage“. Peter Fader.Wharton School Press. 2020).

Cuando las empresas se obsesionan con el producto y solo se enfocan en sus características y beneficios ignoran la heterogeneidad de sus clientes, desperdiciando recursos valiosos al tratar de venderle a cualquiera, a cualquier precio en vez de probar y aprender maneras de potenciar la adquisición, retención y fidelización de sus clientes de mayor valor.

Centrándose en las necesidades

Para poner al cliente en centro las empresas y los emprendedores deben comprender al consumidor a un nivel muy profundo. Supone un ajuste en su cultura.

Comprender la “demanda” sin el producto o la solución, solo el contexto y los resultados deseados, las compensaciones y los requisitos de contratación que los clientes buscan y esperan.

Una vez que comprende al cliente y se conoce qué hace que compre, se pueden ver patrones para definir el enfoque de comercialización adecuado basado en la causalidad, no en la correlación. 

Comienza con escuchar a tu cliente y comprender verdaderamente sus necesidades. No se trata solo de lo que dicen, sino de cómo lo dicen, de lo que no dicen y de lo que eliminan. Esto se logra escuchando, entendiendo y descubriendo los contextos y los resultados que impulsan a las personas a comprar.

Puedes comenzar entrevistando a las personas que ya compraron y progresaron con su producto o servicio y luego ver los patrones para ayudar a otros que aún no han progresado. 

Las empresas se ven envueltas en pensar en las funciones que el cliente desea, en contraposición a los resultados que buscan. Es la premisa básica de causa y efecto. Comprender el contexto en el que las personas valoran su producto le facilitará la comprensión de cómo vender su producto.

El progreso del cliente o los Trabajos por Hacer (Jobs to be Done)

La palabra clave acá es “progreso”, o lo que los clientes están tratando de lograr en una circunstancia específica: los trabajos por hacer del cliente o Jobs to be Done. Recuerde que “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un agujero de un cuarto de pulgada!” (Theodore Levitt, profesor, Harvard Business School).

La gente no compra productos; los contratan para progresar en sus vidas.

La clave para comprender la causalidad se encuentra en las circunstancias o contexto (comienza y dónde termina) y el resultado o lo que se espera lograr. La circunstancia es un punto de referencia para medir el progreso del cliente. 

“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un agujero de un cuarto de pulgada!”

Theodore Levitt, profesor, Harvard Business School.

Para construir una comprensión significativa de por qué la gente compra o cómo estar centrado en el cliente, debemos crear un lenguaje, una historia y un modelo de su “momento de lucha”, entre la situación actual (donde hay incomodidad, ansiedad, dolor, problemas hacia la situación nueva con el producto o servicio que lo ayuda a resolver, potenciar o minimizar o progresar). 

El modelo descrito en detalle por Bob Moesta (uno de los principales arquitectos de la teoría de innovación Jobs To Be Done) en su reciente libro “Demand-Side Sales” supone comprender tres fuentes de energía o motivación clave que impulsan al cliente a actuar.

El objetivo es reducir las motivaciones negativas funcionales, emocionales y sociales, que están causando ansiedad y actuando como una barrera. Al mismo tiempo, amplifica las motivaciones positivas para crear atracción por el producto o servicio.

Las fuerzas que intervienen en el progreso del cliente

El siguiente esquema de Bob Moesta se muestra la línea de tiempo del progreso o “Jobs to be Done” del cliente así como las fuerzas del progreso que intervienen, como los hábitos que anclan al cliente a mantener la situación actual y lo atractivo que resulta la solución para usarla o  probarla (y permitir que se rompa el hábito) para lo que es necesario desplegar un conjunto de eventos y acciones para avanzar.

Las fuerzas y las motivaciones impulsan las decisiones del comprador, pero no en el vacío.

En el lado izquierdo pensamos en el pasado, que es la situación actual y la falta de solución: el problema. En el lado derecho pensamos en el futuro y en lo que el cliente quiere que suceda: los resultados. Un JTBD es tanto el problema como los resultados.

Visto horizontalmente, la parte superior se trata más del factor motivador que lo mueve hacia adelante, mientras que la parte inferior se trata de las fuerzas que lo obstaculizan.

Lo importante para estar centrado en el cliente es conocer en qué momento del viaje está el cliente. Hacer las preguntas correctas para ayudarlo a avanzar en vez de ponerle más ansiedad y alejarlo. Una conversación nunca un interrogatorio.

Síguenos en RRSS

Contenido relacionado

Cultura de Innovación

Cultura de Innovación

¿Cómo innovar para crecer sostenidamente? Aprender a innovar requiere un compromiso para instalar un mindset y capacidades nuevas en la organización para crecer de manera sostenida. A innovar, se...

leer más
Innovación y Fallo

Innovación y Fallo

Probar y Aprender: la clave para Innovar "La verdad es aterradora", dice el neurocirujano británico Henry Marsh en una entrevista en El Mostrador donde habla de los errores médicos que terminan en...

leer más

Compartir

Comparte este artículo con amigos!

Compartir!

Comparte y comenta este artículo en tus redes!